"Sus clientes, altos directivos y en ocasiones brokers en la bolsa de Nueva York pueden llegar a amortizar lo que han invertido en su desarrollo profesional en medio día", explica Huete, quien añade que la habilidad de este gurú ha sido también reconocida por Bill Clinton. Ignoramos si este coach contribuyó o no a la llegada del demócrata a la Casa Blanca, pero lo que sí es seguro es que esta disciplina ha ganado adeptos y adictos en todos los ámbitos, sobre todo en el empresarial.

El ánimo de lucro –una media de 500 euros por una sesión de hora y media– es uno de los atractivos que han contribuido a la proliferación de coachs de todo tipo. A menudo consultores, expertos en personas o jóvenes que han conseguido certificarse como coach pero que carecen de los valores necesarios para abanderar esta profesión, y que en ocasiones hacen un flaco favor al prestigio de esta actividad.

Descubrir el potencial

María García, socia directora de Seeliger y Conde Consultoría es tajante: "Para ser coach es importante contar con técnica, pero el bagaje y el lenguaje empresarial es imprescindible. El entrenador tiene que ponerse en el lugar del directivo, ser su espejo. Algunas firmas están certificando y repartiendo títulos a personas que carecen de esas habilidades para desarrollar un programa de coaching". Otros expertos también coinciden en que la experiencia empresarial determina el peso y la calidad de este entrenador personal que a través de preguntas abiertas ayuda al directivo a descubrirse a sí mismo, a potenciar sus virtudes y paliar sus defectos.

Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Asociados, dice que es fundamental que los coach hayan presenciado cambios en la organización y, "los hayan liderado". Asimismo, señala que son prioritarios otros valores como la empatía, la intuición y ser capaz de generar cierto ambiente de confianza con el coachee –directivo que recibe esta formación–. "El buen coach es el que es capaz de redireccionar al ejecutivo y hacerle ver las cosas de otra manera. En este sentido, la capacidad de escucha es clave", añade McEncroe. En opinión de estos expertos, conviene desconfiar de aquellos profesionales que hablan en exceso. "En una sesión, el protagonista es el directivo. La participación del formador no debe exceder las tres cuartas partes del encuentro", asegura Jorge Salinas, presidente de Atesora y socio fundador de Lider-Haz-Go.

Santiago Álvarez de Mon compagina su actividad docente en el IESE con la de coach –desarrolla unos 15 procesos anuales– y destaca que la escucha conforma buena parte de la esencia de estos programas: "Quien tiene los retos y las competencias es el directivo. El coach ayuda a definir estas habilidades y se convierte así en testigo privilegiado de la evolución del directivo. En realidad es una apuesta de futuro; existe un potencial oculto que tiene que aflorar", explica Álvarez de Mon, quien señala que para conseguirlo "es imprescindible diseñar un ambiente de trabajo riguroso y con confianza donde el coachee pueda pensar en voz alta. Es labor del coach ser serio y lo suficientemente práctico para no caer en las redes del directivo, en el secuestro de su personalidad. Hay que exigir resultados y no dejarse convencer con excusas. El ejecutivo es el protagonista y tiene que estar implicado al cien por cien en su desarrollo".

Y es que, si bien es importante cierta complicidad entre coach y coachee, "el exceso de psicología estropea este entrenamiento", asegura Huete. Asimismo, este escritor y académico, considera que es fundamental la trayectoria profesional del coach, en el sentido de que tiene que estar avalada por una experiencia y unos conocimientos empresariales, "para que en el curso de la conversación sea capaz de ponerse en el lugar del directivo, entender la importancia de la gestión del trabajo en equipo y, sobre todo, aportar valor en temas plurales y estratégicos". Por estas razones, ambos expertos, estiman que no se debe convertir el coaching en la única actividad y fuente de ingresos. "No creo en el coach monotemático. Muchas de las ideas que transmito en estas sesiones las obtengo de mi trabajo académico y la experiencia", apunta Álvarez de Mon.

Por su parte, Alicia Malumbres, socia directora de Actúa –consultora que ofrece servicios de coaching– señala que "lo natural es que el coach participe también en otro tipo de actividades, porque tiene que estar en contacto con otra dimensión organizacional. Ellos reciben información y la calidad de su trabajo depende de esos conocimientos específicos".

A la caza del intruso

No obstante, sin descartar la importancia del bagaje empresarial, algunos coach reconocen el valor de cierta técnica en el desarrollo de cada sesión. Por ejemplo, Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, establece diez actitudes básicas. Entre las previas señala la autoconfianza y el pensamiento conceptual, "es decir, ver el bosque por encima de los árboles, ir más allá". Durante la sesión destaca la empatía, la escucha atenta, el autocontrol, iniciativa e integridad, "la información que se maneje es confidencial" y, por último, el compromiso. Finalizado el programa, identifica la honestidad y el reconocimiento. Cubeiro asegura que a menudo se puede cazar a un falso coach porque carece de método: "No hay reflexión, es indiscreto, no plantea objetivos ni hace un seguimiento de la evolución del directivo. Y, sobre todo, le delata que pretende influir demasiado y crear una dependencia, alargando innecesariamente el proceso".

La duración media de un programa de coaching ejecutivo –individual– se establece en seis meses y contempla una sesión mensual de hora y media. La primera de ellas suele ser más larga, ya que se profundiza en las características del directivo, problemática y sus objetivos. "Los programas tienen un principio y un final. A veces, en función del directivo, los procesos se acortan. Se trata de conseguir resultados, no de prolongar el coaching porque está sujeto a un contrato", afirma Álvarez de Mon.

Según los expertos, las dos horas que puede durar la primera sesión están justificadas, así como el trabajo previo de campo antes de iniciar el programa. "Conocer la empresa y su cultura corporativa es fundamental, además de saber las herramientas de evaluación del directivo con las que se puede contar", explica María García, de Seeliger y Conde Consultoría. En la mayoría de los procesos el feedback 360º –metodología de apreciación del rendimiento basándose en distintas fuentes: la evaluación de los jefes, los pares y colaboradores– o la evaluación del desempeño son el punto de partida.

Sin embargo, aún teniendo esta información, Álvarez de Mon, explica que en el coaching no hay trucos. "El diseño de una estrategia no vale en el coaching. No existe una receta al uso. Has podido preparar la entrevista sobre talento, capacidades y hacer cierta planificación, pero nadie puede prever lo que acontece. A veces el profesional descubre que está capacitado para asumir otras funciones profesionales".

Fuente: Expansión y Empleo