Naturalmente respeto la variada e innovadora aportación de Tom Peters al mundo de la gestión de empresas, mucho más cuando demostró ser un adelantado de la nueva economía hace más de 30 años con su libro superventas En busca de la excelencia (1982) y sus re- elaboraciones posteriores (en especial Liberation Management, 1992 y Talent, 2005).
Comparto las ideas sobre la exigencia de organizaciones más flexibles e innovadoras que aprovechen las oportunidades de las nuevas tecnologías TIC en una nueva y pujante sociedad de la información y el conocimiento. "Olvidarse de actividades rutinarias y reinventarnos a nosotros mismos para añadir un valor significativo"
Con este nuevo entorno, creo que la predicción económica y empresarial va acortando plazos y acercándose cada día más a la toma de decisiones. Lo he defendido en múltiples libros, artículos y conferencias. Los datos utilizados han ido pasando de anuales a trimestrales, mensuales, semanales, diarios u horarios. Las herramientas de predicción, a partir de esos datos, han ido acortando tiempos de respuesta. La evolución es imparable y quién se quede fuera pagará su miopía.
Pero tener muchos datos, actualizarlos permanentemente y disponer de programas informáticos cada vez más inteligentes y autónomos, no es garantía de una predicción útil para tomar decisiones acertadas. La información no siempre se transforma en conocimiento. El automatismo y la celeridad en buscar resultados puede llevar a proyecciones de futuro ingenuas. El futuro es muy complejo y no se debe caer en la idolatría de unas cifras de predicción cambiantes con las expectativas de las personas o las acciones de las empresas competidoras en un entorno global. Y menos aún en carecer de apuestas de futuro.
Mi mayor motivo de recelo a las consignas de Peters se refieren al sobrepeso que creo que concede a la visión y actuación empresarial a corto frente al largo plazo; al resolver al nanosegundo frente a la prioridad de lo estratégico.
Como dije hace dos años,el Institute for the Future, un centro non-profit norteamericano especializado en predicción a largo plazo y métodos de investigación de futuros (20.000 seguidores en Twitter) acababa de publicar su nuevo informe "The Information Generation. Transforming the future, today" (109 pgs.).
En una encuesta realizada a 3.600 líderes empresariales de 18 grandes economías del mundo, se citaba cómo la implicación de futuro más relevante de las tendencias en la generación y tratamiento de datos, era"potenciar la predicción de nuevas oportunidades de negocio". Un 60% de los ejecutivos empresariales la citan como la más relevante (en China llegaba al 71% ), seguida por "innovar de una forma más ágil" y "mostrar transparencia y credibilidad". Sin embargo, reconocían los directivos que sólo 1 de cada 3 utilizaba efectivamente esa nueva capacidad para adelantarse al futuro.
En un entorno predominante cortoplacista en la gestión económica pública y privada, creo necesario recordar la necesidad de planteamientos estratégicos. Las piernas pueden ejercitarse para recorrer espacios de gestión al nanosegundo; pero la cabeza de las organizaciones deben reflexionar, con calma, en términos de futuro.
Hace unos dias he recibido un nuevo Documento a Debate del Instituto de Dirección y Organización de Empresas de la Universidad de Alcalá, que dirige el profesor García Echevarría. Su autora: Laula Walid, directora en la División de Finanzas del Grupo Bosch en Stuttgart, Alemania. Propugna un enfoque renovado del "controlling" en la gestión empresarial, orientado a asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo, más allá de la maximización de beneficios a corto.
Personalmente tengo siempre presente mi experiencia como consultor en Astilleros Españoles en tiempos de la Crisis del Petróleo. Una gran empresa, líder mundial en la construcción naval y en la exportación de tecnología punta en este campo. Recuerdo que la gran disculpa para una hipertrofia de la función estratégica era que una cartera de pedidos que cubría, con creces y de forma regular, la capacidad productiva a dos años vista.
De repente, estalla la crisis, se paraliza la construcción de los grandes petroleros, se carece de planes y experiencias en mercados alternativos (como plataformas marítimas) e incluso de una organización de marketing estratégico. Un gran grupo de éxito se sumerge en las oscuras aguas de una demanda tradicional en rápida caída y de una competencia internacional en auge. Piensa, amigo lector de este post, en qué podría haber ocurrido si se hubiese dispuesto de una organización con más sensibilidad estratégica.
Como dice Laura Walid:"No se puede olvidar que para la obtención de un beneficio en un entorno competitivo y marcado por un alto ritmo y muy cambiante en materia de innovación, para el mantenimiento de la empresa a largo plazo, asegurando los puestos de trabajo y dando estabilidad a nuestra economía, se necesita hoy más que nunca un conocimiento profundo y global tanto de la empresa como de su entorno".
Antonio Pulido http://www.twitter.com/@PsrA
