Todo ello gracias a su cultura y su afán por establecer un liderazgo abierto. Una cultura basada más en la relación horizontal entre personas, que en una estructura jerárquica que impone la ejecución de tareas mediante un férreo control de cada jefe.
Los lidertarios ejercen su liderazgo basándose en una autoridad merecida por su conocimiento, su experiencia y por su espíritu de servicio.
Líderes que impulsan la libertad individual puesta al servicio de una comunidad cooperativa.
¿Qué dice el autor del libro?
¿Por qué se entiende que haya vocaciones en profesiones como la “medicina” y “el periodismo”? ¿Por qué ser “oficinista” es gris y aburrido? ¿Por qué todo el mundo ahora se define como emprendedor, cuando antes era empresario?
En una encuesta realizada por la consultora Towers Watson a 90.000 empleados en 18 países, se puso de manifiesto que sólo un quinto de los mismos se encontraba realmente comprometido con sus empresas. Cuando encontramos gente desmotivada en sus trabajos (el estudio de Towers Watson lo corrobora también Gallup, cuyo índice global dice que sólo el 13% de los empleados está activamente comprometido) se nos cae el alma a los pies.
Y las personas que tienen responsabilidad para cambiar esto, los jefes, ¿pueden seguir cobrando salarios astronómicos y permitiéndose estas ridículas cifras de emoción en el trabajo? ¿Se trata sólo de la cotización de la acción? ¿Sólo se trata de maximizar el beneficio? ¿hasta cuándo?
La vocación viene de dentro. La felicidad está en nosotros, en nuestra interpretación de la realidad. Pero el contexto influye. Y por eso hemos escrito #Lidertarios, para entender cómo cambiar el contexto y permitir que la gente disfrute y tenga una acercamiento vocacional a su trabajo, aunque sea “oficinista”.
Una persona con responsabilidades de gestión de equipos, en nuestra opinión debería estar que hacerse un pregunta cada mañana para que su empresa o institución llegue viva al siglo XXII: ¿Estoy motivando intrínsecamente a las personas con las que trabajo?
¿Como se trabaja la motivación intrínseca?
En #Lidertarios, exponemos muchos ejemplos propios y de otras organizaciones, que nos han permitido detectar tres ámbitos de actuación:
- Fijando una Visión. La visión es una finalidad última que nos permita trabajar para hacer del mundo un lugar mejor. Que es más grande que el proyecto en sí y que nos ayuda a superar las penurias del día a día. La misión de Territorio creativo es ayudar a otras empresas a poner a las personas en el centro. Aunque centramos muchos esfuerzos en los clientes de nuestros clientes, nos emociona pensar que también ayudamos a las empresas a mejorar su ratio de “engagement” del empleado.Cuando encontramos gente desmotivada en sus trabajos se nos cae el alma a los pies. Si lo comparamos con la emoción que nosotros vivimos, nos ratificamos en nuestro esfuerzo por crear un mundo en el que los trabajadores pueden ser felices desempeñando su labor.
- Permitiendo el Desarrollo personal y profesional. Creando un entorno colaborativo que nos ayuda a progresar en una o varias disciplinas. Un entorno que fomente el aprendizaje, que apoye la formación, que reconozca nuestro progreso, que nos plantee retos intelectuales, premiando el mérito y el esfuerzo.
- Incrementando la Autonomía. Posiblemente el eje de trabajo más complejo y dificultoso: dotar a las personas de libertad para realizar su labor, en un estricto marco de responsabilidad y autoexigencia. En este punto es bueno conocer el dato que arroja la universidad de Cornell, donde tras estudiar a 320 pequeños negocios mitad de ellos donde se fomenta la autonomía y la otra mitad “ordeno y mando”, descubrieron que las que tenían más autonomía crecían hasta 4 veces más que los que defendían el modelo de autoridad jerárquica.
Libertad implica responsabilidad
La libertad y autonomía en el trabajo implica una fuerte dosis de exigencia personal . Es la condición sin la cual no existirá la apuesta por la autonomía. Si no existe compromiso, exigencia personal y responsabilidad, no podrás mantenerte en una empresa que hace de la autonomía su virtud. Te quedarás fuera porque hablamos de un negocio, de ganar dinero, de tomar decisiones duras.
Es conveniente recordar que una empresa no es disneylandia. Hablamos de algo muy serio, de mantener y estar a la altura de nuestros iguales, los compañeros. En las empresas con autonomía, la presión para que el trabajo salga adelante y se haga de manera excelente, viene de los iguales, no de los jefes.
La primera vez que leímos sobre Semco y su CEO Ricardo Semler, nos quedamos sin habla. Su recorrido en una empresa industrial desde la gestión clásica a la autogestión, nos mostró un largo camino que conlleva elementos que generan fuerte rechazo entre la élite directiva, acostumbrados a una vez atesorada la posición, hacer todo lo posible por defender sus privilegios.
Los movimientos que deben llevarse a cabo son muy numerosos y complejos: transparencia financiera absoluta, disminución de diferencias salariales y privilegios entre directivos y empleados, facilitación del teletrabajo, reducción de normas y procedimientos, consenso en decisiones tácticas e incluso estratégicas, votación para el emplazamiento físico… La democracia, en suma, dentro de los muros de la empresa.
¿Y Territorio creativo?
Aunque ilustramos nuestra visión con muchos casos de empresas difefentes, la empresa en la que trabajamos es la gran protagonista.
Como decimos en la introducción. Tras la crisis del 2008 nos encontrábamos al borde de la ruina, teníamos problemas para pagar salarios y en esas circunstancias, el equipo se desmoronaba. Y para colmar el vaso, un proyecto que se había ido torciendo, reventó, dejándonos en el paladar un regusto a final de época.
Ese día de otoño gris por la tarde, los tres hermanos Polo tomamos una decisión: esto debía cambiar para siempre. decidimos más con la rabia y el orgullo que con la razón, que nunca más volveríamos a bajar la cabeza ante ningún cliente.
Y para conseguirlo tendríamos que anhelar la perfección. Revisaríamos nuestros principios y valores, los fijaríamos y los cumpliríamos a rajatabla. Nos aferraríamos a ellos para sentirnos con los deberes bien hechos y poder así mantener alta la cabeza en cualquier situación.
Sin ser conscientes, ese mismo día estábamos refundando la cultura teceriana de la nueva era. Y desde entonces, la hemos discutido, definido, escrito, narrado, visualizado
Sin un esfuerzo continuo, una cultura empresarial no sale adelante. Entre otros esfuerzos. decidimos escribir un libro como éste, que nos sirve para comunicar hacia afuera, y para comunicar hacia adentro, porque uno de los requisitos para crear cultura corporativa es “tangibilizarla” y un libro es una de las formas de que se entienda cuáles son los pasos y las acciones en los que la cultura se desarrolla. También hacemos TcDesayunos, reuniones y workshops mensuales para hablar y discutir sobre cultura, y experimentar nuevas formas que todavía no hemos explorado.
La polémica está servida.
Un libro así, no hace más que echar más leña al fuego que estos días nos calienta, para muestra un botón:
- Admitirá la “élite directiva” la autogestión? ¿Querrán los jefes dejar de ser jefes?
- Seremos capaces de que cada cual se fije el salario?
- ¿Seremos capaces de que sean los propios compañeros los que despidan a otros compañeros?
- ¿veremos natural despedir a un perfil “tóxico” para el resto de sus compañeros, por muy “crack” que sea en su trabajo?
- ¿veremos el fin de los salarios “desorbitados” que aumentan la desmotivación en muchos casos?
Sé que visto desde fuera, mucho de lo que contamos en el libro sonará a utopía, pero me temo que la realidad supera la ficción: más autonomía permite mayores crecimientos y competitividad, resultados que todas las empresas buscamos. Y ya está pasando.
Tiempo de tomar decisiones y andar el camino 😉
