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Angel Luis Vazquez

La "toma de perspectiva" parte de la magia de la mediación.


Al contrario de lo que ocurre normalmente en la jurisdicción, en donde se "aísla un problema" y sobre esta cuestión en concreto, los abogados proponen pruebas, dan argumentos y los jueces dictan una sentencia; en la mediación, el mediador puede analizar el conflicto en su conjunto, analizándolo desde distintas perspectivas, lo que le permite poder explorar alternativas no pensadas por ninguna de las partes.
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 La "toma de perspectiva" parte de la magia de la mediación.

Si recurrimos a la Real Academia de la Lengua, RAE[1], de las 9 acepciones del vocablo “perspectiva” me gustaría destacar tres:

  1. f. Panorama que desde un punto determinado se presenta a la vista del espectador, especialmente cuando está lejano.
  2. f. Punto de vista desde el cual se considera o se analiza un asunto.
  3. f. Visión, considerada en principio más ajustada a la realidad, que viene favorecida por la observación ya distante, espacial o temporalmente, de cualquier hecho o fenómeno.

Desde el punto de vista cognitivo, tomar perspectiva se puede definir como la habilidad que posee un individuo para interpretar los estados mentales y emocionales propios y ajenos. Además, el término se utiliza en el ámbito clínico para referirse a la estrategia de saber parar ciertos pensamientos y sentimientos, que suponen barreras y redirigirlos.

A su vez, “tomar perspectiva”, se considera la base de otros fenómenos psicológicos como la empatía, la capacidad de distinguir lo que un individuo conoce de sí (autoconocimiento), las relaciones interpersonales y otros déficits en las aptitudes sociales.

Esta habilidad se considera metacognitiva y se asume como el objeto de estudio de la teoría de la mente[2].

La mayoría de los conflictos son percibidos por las personas como enfrentamientos entre una parte cargada de razón, acertada (uno mismo) y una parte equivocada y, a veces, malintencionada (por supuesto, el otro).

Desde un punto de vista cognitivo, lo que se encuentra en juego es todo un conjunto de ideas, que están condicionando percepciones, sentimientos y emociones de las partes.


 

En esta situación, el mediador “puede alejarse” y tomar perspectiva sobre el asunto para retomarlo, explorando soluciones alternativas que puedan ser satisfactorias para las partes.


 

Al contrario que en un juicio, en el que todo está diseñado e incluso reglado para seguir unas normas de actuación (procedimiento) para que,  con el debido respeto a los derechos y garantías, cada parte defienda sus derechos subjetivos, aportando las pruebas y razones que consideren oportunas, con el único objetivo de decantar la decisión del juez a favor de su causa y, por lo tanto, en perjuicio de la parte contraria, y siempre ciñiéndose a la “causa que nos trae a juicio”; en un proceso de mediación, el mediador puede alejarse del conflicto tanto como considere oportuno, a efectos de tomar perspectiva del mismo en el contexto[3] más amplio posible; lo que le posibilita explorar soluciones no consideradas por ninguna de las partes.

Es como si el juez dispusiera de un “tele-objetivo” que le da una imagen muy precisa, pero de un aspecto muy concreto, mientras que el mediador dispone de un “gran-angular”, el cual, si bien no le da una imagen tan precisa, le aporta una panorámica completa del conflicto.

Si a lo anterior le unimos las diferencias existentes entre los conceptos de “valor” y “precio” que, en palabras de un mago de las finanzas y legendario inversor …


 

 “Price is what you pay, value is what you get” (“Precio es lo que pagas, valor es lo que recibes.”). Warren Buffett


 

… nos viene a decir que, mientras el precio es un aspecto objetivo, lo que tendrás que pagar por adquirir un bien, el valor es un aspecto subjetivo asociado a la utilidad que nos aporta ese determinado bien, la cual suele ser distinta para cada persona y así, podemos entender que, en una herencia, un heredero acepte entregar un Lamborghini tasado en miles de euros a cambio de una sortija de plata, cuyo precio de mercado no llega a mil euros, pero, sin embargo, el valor sentimental para esta persona es mucho más elevado que el valor material del Lamborghini.

Y, de esta forma, estamos llegando a lo que mi profesor llamaba el postulado número uno de la mediación …


 

Como “valor” es un aspecto subjetivo diferente para cada persona, en todo conflicto siempre existirá una solución que satisfaga por partes iguales a las personas involucradas. Solo es cuestión de explorar lo suficiente para encontrarla.


 

Hace unos días, desde “Mediators, Asociación Española de Mediación” hemos tenido la oportunidad de poder observar esta magia …

A través del Director Financiero de una compañía nos llegó el caso de una empresa inmersa en un conflicto que ya duraba varios años, y que estaba llegando a una situación, la cual todo hacia predecir que el conflicto podía terminar en los juzgados en breve.

Como casi siempre, el motivo del conflicto no es simple, y es una mezcla de muchas cuestiones. Por un lado, tenemos a “A”, socio mayoritario (60%) que, junto con el padre de “B” (40%), crearon hace más de treinta años una empresa de éxito.

Los hijos de “A” son profesionales bien considerados y nunca han demostrado ningún interés por la compañía, mientras que “B”, desde muy pequeño, soñaba con continuar la labor de su padre, por lo que, una vez terminada la Universidad, se incorporó a la empresa, y tras un periodo de varios años, tanto “A” como el padre de “B” coincidieron en nombrarle Director General y dejar el día a día de la compañía en sus manos, mientras que ellos seguían en el Consejo de Administración.

Fallecido el padre de “B”, “B” hereda los derechos políticos de su padre y empiezan los problemas.

“B” se encuentra en pleno desarrollo de su carrera profesional y quiere expandir el negocio de la empresa, lo que exige más dedicación y más inversión.

“B”, quien es un magnifico gestor, se ha rodeado de un equipo directivo integrado por profesionales jóvenes y entusiastas que apoyan sin fisuras el plan de expansión de “B”, quedando solamente del equipo directivo de la época anterior el Director Financiero, un profesional con gran experiencia que siempre fue la mano derecha de “A”.

Como invertir nuevos recursos para financiar la expansión preconizada por “B” o comprometer los activos de la empresa como garantía en las operaciones crediticias necesarias para financiar la expansión no está en la mente de “A”, este se opone frontalmente al plan diseñado por “B”.

Si a esta evidente diferencia de intereses, le unimos una situación “poco clara” de unas patentes cedidas por el padre de “B” cuando se creó la compañía, tenemos el conflicto servido.

“A” propone a “B”, que compre su parte, pero éste no tiene los recursos necesarios, por lo que “A” ofrece a un tercero (actual competidor) su paquete de acciones por 16 millones de euros.

“B” es consciente de que, si el actual competidor compra la mayoría de las acciones, su participación se diluiría y lo más seguro es que el nuevo socio mayoritario le retirará de la dirección efectiva de la empresa por lo que, no solo se esfumarían todos sus planes de expansión, si no que estaría en peligro su propia continuidad en la empresa.

Ante esta situación, “B” se prepara para la batalla dentro de la empresa, poniendo a todo el equipo en contra de “A” y amenazando con actuaciones legales en relación a las patentes de su padre.

Conclusión: el “ambiente se corta con un cuchillo”, las ventas bajan y toda la actividad de la empresa se resiente, incluso el posible comprador le exige a “A” garantías adicionales y un plan de contingencias.

El Director Financiero, aprovechando la relación que mantiene con “A”, le propone un proceso de mediación para desbloquear la situación, y se pone en contacto con un asociado de “Mediators” y, tras evaluar la situación, nos ponemos en contacto con “B”, proponiéndole una reunión informativa.

Nos reunimos en la empresa y, tras efectuar las formalidades oportunas, pronto se pone de manifiesto que, independientemente, de las diferencias personales existentes, el problema de fondo es que uno quiere salir y el otro continuar; sin embargo, aunque está claro que no pueden continuar juntos, no encuentran una formula aceptable para ambos de gestionar la ruptura.

En las primeras reuniones que mantenemos por separado, se pudo, asimismo, constatar que existía mucho resentimiento entre ambos, pues “A” piensa que él, junto con el padre de “B”, hicieron la parte más difícil, es decir, crear la empresa, y “B”, por el contrario, ya se lo ha encontrado todo en marcha; mientras que, por el contrario, “B” piensa que, en los momentos actuales, la empresa vale lo que ofrece el comprador, gracias a que él se ha dejado la vida en ella.

Después de varias reuniones, se consiguió que ambos se reconocieran como interlocutores válidos con intereses legítimos, tanto legales, como reales, pero la situación no avanzaba, pues “A” ya lo había decidido, quería irse y “B” no quería que entrara un tercero que perjudicara su situación actual.

Ante esta situación de bloqueo, pedimos a “A” y “B” permiso para incorporar a una reunión al presidente de “One&One”, banco de inversión especializado en operaciones societarias y muy cercano a nuestra asociación.

Después de varias semanas de trabajo, se diseñó una operación societaria que cumplía las expectativas de ambas partes, encargando a “One&One” la búsqueda del tercero necesario para llevarla a cabo.

Después de tres meses, se firmó el acuerdo.

Básicamente “A” cedía a un family office su paquete de acciones por 23 millones de euros (siete más que la oferta inicial), pactándose la recompra por “B” y su equipo directivo a los siete años a un precio determinado.

El acuerdo es un acuerdo complicado, en el que no vamos a entrar en detalle, pero sí diremos que, en el mismo, intervinieron además de las partes, de “One&One” y el family office), dos equipos jurídicos, un equipo económico (tasador, auditor, etc.) y, por supuesto, “Mediators, Asociación Española de Mediación.”

 


 

La solución estaba ahí, solo era cuestión de tomar la perspectiva adecuada para encontrarla.


 

 

Uno de los primeros pasos en el proceso de resolver un problema es examinar los factores relevantes y colocar las cosas en perspectiva.

Esto requiere la capacidad de ver las varias partes del problema, estableciendo cómo, realmente, se relacionan entre sí y percibiendo su verdadera importancia relativa.

 

(Betty Edwards: Doctora en arte, dibujante, profesora, psicóloga e investigadora estadounidense).

 

 

 MEDIATORS_logo-peq

 

[1] Diccionario de la Real Academia http://www.rae.es

[2]  Salud mental, ISSN 0185-3325, Vol. 29, Nº. 6, 2006, págs. 5-14

[3] Conjunto de circunstancias (materiales o abstractas) que se producen alrededor de un hecho, o evento dado.


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