viernes,28 enero 2022
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RSC para Consejeros. Una respuesta a las nuevas recomendaciones de buen gobierno

Redacción
La consultora KPMG y la Fundación SERES han presentado este miércoles una actualización a su Manual de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) para consejeros, bajo el titulo "RSC para Consejeros. Una respuesta a las nuevas recomendaciones de buen gobierno". El denominador común de ambas obras es el objetivo o al menos la preocupación de vincular RSE y RSC con el valor económico atribuido por los mercados a ambas funciones, que cada día tienen mayor importancia en la organización de la empresa

El informe inicial, titulado RSE Manual para Consejeros, tenía 43 páginas. La actualización del mismo, presentada como Responsabilidad Social Corporativa para Consejeros Una respuesta a las nuevas recomendaciones de buen gobierno, tiene otras 15. Por tanto, entre ambos cumplen los requisitos requeridos por la UNESCO a un libro.

El primero se publicó en octubre de 2014, acompañado por un resumen ejecutivo. Ambos documentos pretendían servir de orientación a los consejos de administración de las compañías españolas acerca de sus responsabilidades de orientación, supervisión y control en cuestiones relacionadas con la responsabilidad social corporativa. El resumen ejecutivo, en particular, tenía el propósito de convertirse en una guía rápida que ayudara a los consejeros a familiarizarse con las prácticas en responsabilidad social corporativa que crecientemente demanda el mercado y a entender sus responsabilidades en este ámbito como administradores.

Unos meses después, en febrero de 2015, la Comisión Nacional del Mercado de Valores publicaba sus nuevas recomendaciones para el gobierno corporativo de las sociedades cotizadas. Una de las principales novedades del nuevo código de buen gobierno se refiere a la atención expresa a lo que los consejos de administración deben hacer en materia de responsabilidad social corporativa. de ahí que el nuevo documento de actualización presentado este miércoles actualice el resumen ejecutivo y pretenda orientar a los consejos de administración y a los consejeros acerca del ejercicio diligente de sus deberes en materia de RSC a la luz de las nuevas recomendaciones de buen gobierno.

Sin embargo, resalta esta actualizacion con gran acierto que esas recientes recomendaciones de gobierno corporativo no sólo deberían ser de interés para los consejeros de las sociedades cotizadas. En realidad, y aunque son sobre todo de interés para sociedades cotizadas, son valiosas para consejeros de compañías de cualquier tamaño; ofrecen una aproximación concreta acerca de cómo consejos y consejeros pueden ejercer diligentemente sus funciones en responsabilidad social corporativa. Por tanto, el documento pretende ofrecer una orientación práctica que permita, a consejos y consejeros, traducir a acciones concretas las recomendaciones que pueden encontrarse en el Código de Gobierno de las Sociedades Cotizadas. 

No obstante, por todo ello, y sobre todo por la relación de  dependencia marcada en ambos documentos entre el RSE o RSC y valor de mercado de la compañía, su interés debe extenderse a ámbitos financieros , medioambientales, sociales, educativos y otros. 

Vínculos entre RSC o RSE y valor de mercado

Ya el primer Manual pretendía ser  "una guía para los máximos órganos de gobierno de las compañías, que ponga de manifiesto la capacidad generadora de valor de la Responsabilidad Social Empresarial para las organizaciones y de confianza en los inversores y su carácter de factor de éxito en el largo plazo". A ese objetivo de valoración se debe que el Manual inicial ya incluya nada menos que 76 referencias al término valor, un promedio de dos por página. Esa preocupación se maniene, puesto que en en las 15 páginas de la actualización se incluye 25 veces el término valor.

Para reafirmar la responsabilidad social empresarial como elemento valorado por los inversores se indicaba, entre otras muchas afirmaciones, que "aproximadamente la mitad de los cien mayores inversores institucionales y gestores de activos del mundo han establecido políticas formales en las que establecen las prácticas en cuestiones sociales, ambientales, éticas o de gobierno corporativo (también conocidas como ESG por sus siglas en inglés) que desean ver en las compañías que mantienen en sus carteras de inversión".

De ello se derivaba que la RSE es al tiempo "un atributo generador de confianza", aunque los grupos de trabajo participantes en el manual constataron que los valores aportados por la RSE dependían de más de dos decenas de factores. Los más importantes desde la perspectiva interna de la empresa ("cómo nos vemos") son atracción y retención de talento, innovación, ventajas comerciales, eficiencia y ahorro, y solo en qunto lugar "visibilidad/publicidad". Pero este factor pasaba a ser el primer en la perspectiva externa ("cómo nos ven"),  seguido por innovacón, presencia pública , talento y eficiencia y ahorros. Incluso ante la percepción del valor aportado por el compromiso RSE destacaba la disparidad de las opiniones manifestadas por los responsables de la función y por otras áreas de la compañía. En el primer caso, son la atracción y retención del talento y la innovación. Por su parte, el resto de áreas de la compañía entienden que el principal valor aportado por el compromiso RSE reside en la presencia pública.

En cualquier caso ya quedaba claro claro por las diversas percepciones y por otros estudios previos y posteriores que quienes reconocen el valor de una empresa a través de los mercados están más fuera que dentro de la misma. Por el contrario, la relación entre los recursos del área de RSE y el valor que aporta a la compañía eran adecuados para una clara mayoría de directivos (52%), mientras que solo el 3% los juzgaban excesivos y el 45% restante deficientes. Pero por si acaso una de las conclusiones era que "el futuro de la tarea de comunicación del área debe tender a facilitar la elaboración del informe integrado que permita trasladar la importancia de lo extrafinanciero en el proceso de creación de valor de la compañía".

Esos grupos de trabajo contaron con la participación de 25 gestores de la RSE, que, distribuidos tal y como se muestra a continuación, dialogaron

-Cómo definir el modelo de relación de la función de RSE con el resto de la compañía que permita elevar el nivel estratégico de la misma y la incorporación de los criterios de sostenibilidad en toda la organización: Seur, Enagás, Indra, Meliá, Grupo Fundosa.

-Diseñar la estructura jerárquica de la función de RSE y la guía de relaciones internas dentro de la compañía, a través de la creación de Comités, con el objetivo de que la cultura RSE se extienda a toda la organización: Endesa, CITI, Unilever, Prosegur, Barclays.

-Identificar aquellas herramientas que son útiles para la función de RSE y que, a su vez, generan valor para la compañía: Orange, Coca Cola, Vodafone, ISS, Pascual, Banco Popular, Mapfre.   

-Identificar los retos y tendencias en materia de RSE que determinaran la evolución de la función hacia un perfil centrado en la innovación y el compliance; Adecco, DKV, ACCIONA, Ferrovial, Konecta y ACS.

Presentación de este miércoles

El Presidente de la Fundación SERES, Francisco Román, ha afirmado que "una vez que la alta dirección se ha implicado de manera directa con la RSE como un área más de su ámbito de actuación, llega el momento de trasladar a la sociedad que la competitividad de la empresa y la salud de su entorno son mutuamente dependientes".

El manual recoge además las principales tareas a las que se enfrentan los consejos de administración para dar respuesta a sus responsabilidades en materia de RSC, como son la designación de tareas, definición de responsabilidades y de la política de RSC, asegurar que estos dos aspectos se cumplen, avanzar en las áreas relevantes gracias al cumplimiento de un plan estratégico, consultar a los grupos de interés y rendirles cuentas y supervisar y controlar el desempeño frente a los objetivos establecidos.

Asimismo, este trabajo destaca los cinco errores más comunes en la formulación de un plan estratégico de RSC, entre los que se enumeran: la falta de propósito, la ausencia de objetivos y métricas integradas en el negocio, la falta de convicción real acerca del valor a capturar, la autosuficiencia o creencia que el desempeño está ya por encima de las expectativas y la selección errónea de las competencias que necesita cada función.


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