martes,7 diciembre 2021
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Lean Startup

Leaners para organizaciones eficientes e innovadoras

Futurolandia
¿Qué puede hacerse para mantener una organización como eficiente en el uso de recursos y con una puesta al día continua que garantice su permanencia a futuro? Lean Startup es una entre las muchas respuestas a esta pregunta, con sus variados matices, que afecta a todo tipo de empresas, organismos públicos, ONGs, universidades ,... En mi opinión una propuesta múltiple y compleja, pero suficientemente experimentada y flexible como para que merezca una atención muy especial.

Entre sus antecedentes están las técnicas de producción ajustada (lean manufacturing) empleadas por los fabricantes japoneses de automóviles en los años 80 del pasado siglo, es decir hace ya casi cuatro décadas. La idea básica era considerar prioritario el eliminar todo tipo de posible desperdicio de recursos. Para ello se sustituyeron almacenes centrales por pequeños inventarios descentralizados (kanban) distribuidos a lo largo de las cadenas de montaje, junto con controles de calidad en distintos puntos intermedios y relaciones con los proveedores que ayudasen a incentivar innovaciones.

Unos veinte años después un emprendedor norteamericano, Eric Ries, se enfrenta al fracaso de algunos lanzamientos de nuevos productos en dos empresas tecnológicas que ha fundado, dos startup típicas del Silicon Valley. Una reflexión sobre los motivos de estos fallos y nuevas experiencias como asesor de empresas, le conducen a diseñar una propuesta integral que publica en 2011 en lo que sería un auténtico bestseller: The Lean Startup: How today's entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses.

Pero durante los últimos años desde su publicación, Lean Startup ha ido evolucionando y añadiendo nuevas perspectivas. Como he comentado en un post anterior (La vida de las empresas: de viveros a cementerios) se acaba de publicar una versión actualizada del libro de Ries (El camino hacia Lean Startup, Deusto 2018), que han editado y prologado Javier Garcia (@JaviCIES) y Jose Antonio de Miguel (@yoemprendo). Un resumen de algunas ideas básicas puede encontrarse en https://www.sintetia.com/domando-a-los-hipopotamos-el-camino-hacia-el-lean-startup-de-eric-ries/

El subtítulo del libro da una pista clave sobre su objetivo: Cómo aprovechar la visión emprendedora para transformar la cultura de tu empresa e impulsar el crecimiento a largo plazo.Se trata de aflorar la creatividad que toda institución tiene potencialmente, para crear nuevos procesos y evaluarlos como si se tratase de una nueva startup, eliminando desperdicios, reorganizando equipos y buscando mejoras de productividad.

Como dice Javier Garcia en el artículo citado, hay que domar a los hipopótamos, retardadores de la innovación  y mirando al pasado, que puede tener toda organización. Los modelos de negocio caducan, las empresas se oxidan y hay que cambiar el retrovisor y las luces cortas, por mirar al frente y poner las luces largas. Es preciso promover una cultura empresarial de innovación permanente, de nuevas ideas, pero también disponer de procesos internos que permitan experimentar y evaluar esas innovaciones en entornos cambiantes y, por tanto, con múltiples riesgos potenciales.

El propio éxito de las ideas de Eric Ries ha llevado a variantes diversas de lo que puede considerarse como un enfoque Lean. De entre ellas voy a centrarme en algunas ideas básicas de una propuesta de autoimplantación(Construye tu mismo una organización Lean)elaborada por cuatro especialistas españoles: Medina, Santiago, Rodriguez y Martín,The Lean PlayBook (libro electrónico 258 pag. disponible como app para iOS y Android).

Para convertirte en un leaner necesitas atender a tres desafíos:

  1. Empoderar (empower) a tu equipo
  2. Incrementar la eficiencia de tu organización
  3. Alinear tu organización con las necesidades de tus consumidores

Implicar y potenciar la participación de toda la organizaciónen el proceso lean de cambio, parte de aceptar que no se trata sólo de una metodología a aplicar, sino de una forma de pensar que exige transformar la cultura empresarial, implicando a stakeholders en general y a todo el personal, desde la dirección al conjunto de empleados. Concentrar el esfuerzo de cambio sólo en un reducido equipo, puede provocar la indiferencia del resto de la organización y terminar desmotivando a los impulsores del proceso.

Se proponen diversos procedimientos para conseguir una participación generalizada y mantenida en un proceso de cambio, desde los Lean Games (capítulo 4) al Team Barometer (cap.5) o los indicadores compartidos de mejoras (p.ej. utilizando plantillas Kaizen) o los Zombie Meetings (cap.15). Dado que siempre puede esperarse una cierta resistencia al cambio, el objetivo es crear una nueva cultura colectiva de lean transformation.

Aunque la participación puede plantearse con un enfoque de arriba a abajo o viceversa (top-down  o bottom-up), se recomienda un enfoque mixto: implicar a empleados comprometidos con el cambio, pero buscar continuamente el soporte y aceptación, para las siguientes etapas, de los directivos senior.

El segundo de los desafios para un planeamento lean se refiere aincrementar la eficienciade la organización y de los procesos de cambio. Para ello se propone un proceso de mejora sistemáticaDMAIC: Definir/Medir/Analizar/Impulsar/Controlar.

Se plantean múltiples herramientas para potenciar y agilizar este proceso, desde la utilización de tableros de mando con indicadores claves de rendimiento (KPI, Key Performance Indicators), hasta el Value Stream Mapping, VSM, cuyo objetivo es analizar las etapas de un proceso, identificar ineficiencias potenciales y diseñar actividades futuras para mejorar la oferta de productos o servicios, con atención especial (retorno a los orígenes delLean Startup) a la eliminación de desperdicios (en particular tiempos perdidos).

A estos efectos se recomienda realizar Diagramas SICOP, que recojan el recorrido  Suministradores/ Inputs/ Procesos/ Outputs/ Consumidores, así como losEarning Capacity Analysis, para valorar los tiempos a emplear en las distintas operaciones de todo proceso de cambio.

Respecto al tercer reto,alinear la organización con las necesidades de los consumidores, es un recordatorio actualizado de un objetivo primordial del marketing. Personalmente tuve la oportunidad de escribir un libro sobre este planteamiento (Evolución y revolución del marketing, APD, 1974)y dirigir en la UAM el primer departamento universitario de Investigación Comercial.

Por tanto, me uno a las palabras de Antonio Crespo (@antoniocrespo)en la introducción a The Lean Playbook: la tecnología juega un papel, pero más como posibilitador que como ventaja competitiva en si misma; la clave está en encontrar un modelo de negocio que soporte el uso de esta tecnología proporcionando un valor al consumidor por el que esté dispuesto a pagar.

Como consecuencia, se puede entender el mandato lean de eliminar toda ineficiencia buscando relocalizar recursos hacia acciones que generen valor para el consumidor o la advertencia de dejar de mirar hacia adentro de una organización y mirar directamente al consumidor. En mi opinión, más que cambiar el punto de mira sería partidario de ampliarlo para observar y mejorar todo lo que, dentro y fuera, condiciona la eficiencia de nuestra organización.

El desafio va más allá del cambio tecnológico que puede acompañar a toda acción lean. "Transformación Digital no va de tecnología. La Transformación Digital es el medio, no el fin. El fin es la eficiencia, la relación con el cliente, la cultura, nuevos modelos organizativos y de negocio" (Virginio Gallardo, @virginiog).

La realidad es que en los entornos VICA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) en que deben tomar sus decisiones las empresas y todo tipo de organizaciones, no admiten reglas fijas y enfoques únicos y excluyentes. Se pueden buscar lineas de actuación  lean compatibles con otras aproximaciones también útiles, como algunas de las incluidas entre las otras trece relacionas en mi anterior post y referidas a las metodologías innovadoras para crear la empresa del futuro propuestas por http://www.Futurizable.com.

En el último número de la revista The Economist se incluye un interesante artículo sobre The A(gile) teams como un enfoque de moda en la moderna teoría de la dirección, que propone primar la agilidad y centrarse en equipos reducidos, innovadores y multi-disciplinarios. También Agile se considera, como Leanheredera del mismo movimiento renovador: "El concepto tiene sus raíces en la idea del <lean management> desarrollado por Toyota en la industria del automóvil y en el <manifiesto Agil> planteado por un grupo de desarrolladores de software en 2001"

Un mundo nuevo y en rápido cambio necesita combinar enfoques, con criterio, y sacar lo mejor de cada uno de ellos.

Antonio Pulido http://www.twitter.com/@PsrA

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