A continuación algunas reflexiones y experiencias personales como profesor universitario y en mi etapa previa como consultor y directivo de empresas.
Empecé mi carrera profesional en una nueva empresa puntera de consultoría (Sociedad de Investigación Económica, SIE), verdadera startup, cuyo objetivo inicial era tan innovador para la época (finales de los sesenta) como aplicar los recientes desarrollos de la Investigación Operativa a la gestión empresarial: teoría de grafos, PERT y CPM, teoría de colas, gestión de stocks, técnicas de optimización…Mi primer aprendizaje fue el fracaso inicial: ¡No había demanda para estas técnicas novedosas que ofrecíamos! Tardamos meses en comprender que las empresas demandaban soluciones para sus problemas (rutas de reparto, control de grandes obras,…) y no entraban en las técnicas que debían aplicarse.
En pocos años y con un enfoque renovado, la consultora se convirtió en una de las más importantes y personalmente tuve la oportunidad, ya como director de estudios, de aplicar múltiples herramientas, más o menos sofisticadas, pero siempre al servicio de los objetivo demandados por empresas e instituciones públicas. La lección aprendida puede generalizarse: cualquier productor de bienes o servicios debe evitar confundir su oferta actual con la demanda para satisfacer una necesidad,que admite múltiples y variables soluciones.
Después de unos años como consultor, no pude resistir la tentación de pasar a un nivel directivo (secretario general técnico) de un importante grupo industrial (Cointra, Zanussi, Camping Gas,…). Mi responsabilidad en temas de comunicación interna, comercialización, recursos humanos y automatización de la gestión, me proporcionó múltiples experiencias sobre el papel de la innovación en la supervivencia empresarial. Destacaré sólo las que, con la perspectiva del tiempo, me parecen hoy más interesantes.
La primera se refiere a la necesidad dedosificar y compartir las iniciativas de innovación.Cambios de estructura empresarial demasiado frecuentes y establecidos en una estructura jerárquica, podían crear desconcierto y provocar directrices enfrentadas en distintos niveles y departamentos de empresas con decenas de altos directivos, cientos de mandos intermedios y miles de trabajadores. Las innovaciones (especialmente las organizativas) requieren una amplia participación, un tiempo de maduración y una valoración continuada del proceso de cambio.
La segunda es reconocer queinnovaciones tímidas y parciales pueden retrasar el afrontar otras más radicales y duraderas. Para mayor detalle me remito a mi post https://www.antoniopulido.es/innovacion-frustrada-gatopardismo-disfraces-desenfoques/
La tercera es la importancia de unacultura de la innovación compartidaampliamente a lo largo y ancho de toda la estructura empresarial. Si es imprescindible un liderazgo al más alto nivel de la empresa, los éxitos innovadores necesitan de la complicidad de amplias capas del personal de una empresa. Si se trata de grandes empresas con miles de trabajadores, los canales de comunicación y participación juegan un papel clave.
Pero paso ahora a centrarme en la problemática de la creación de nuevas empresas. Para ello me referiré a mi experiencia personal como emprendedor, al pasar de directivo de grandes empresas industriales a poner en marcha una empresa propia dedicada a la consultoría (Macrométrica, S.A).
Lo primero es destacar el enorme esfuerzo que se exige al emprendedor y el alto riesgo que debe asumir. En su reciente libro La burbuja emprendedora (Ed. Urano, 2017), sus autores Javier García (@JaviCIES) y Enrique González insisten en que Nos han vendido las bondades de emprender como si fuera sencillo, con pocas piedras en el camino…Nos han contado la "la parte bonita de la historia" y no el trabajo duro, esfuerzo, capacidades y suerte que hay detrás.
La realidad es que por mucho esfuerzo e ilusión que pongas, las estadísticas disponibles nos avisan de que las probabilidades de fracaso en el intento de lanzar una startup son muy superiores a las de tener éxito. Según datos para España (@Spain_Startup) nueve de cada diez empresas mueren antes de cumplir el tercer año; pero otras muchas no llegan ni siquiera a nacer y se quedan en el proyecto de lanzamiento.
Para un economista de apenas 30 años, recuerdo las noches sin dormir, las angustias para conseguir financiación, la difícil selección de personal que me acompañara en la aventura, las dificultades para diseñar servicios innovadores en un mercado altamente competitivo como la consultoría, la lucha por ofrecer una imagen sólida con un proyecto incipiente.
Pero el esfuerzo y el riesgo no son exclusivos de la fase de lanzamiento de una startup. Si no quieres quedarte estancado y aumentar tu riesgo de supervivencia a futuro, la innovación debe ser la atmósfera en que debes respirarde por vida y especialmente durante los primeros años. En tres años pasamos de dos a más de treinta consultores en plantilla; abrimos filiales en Madrid, Barcelona, Bilbao y Quito; creamos un sello propio para editar publicaciones, un centro interno de investigación en informática y nos asociamos a una red europea de consultoría empresarial; diseñamos un servicio innovador de consultoría para organismos públicos; pusimos en marcha proyectos multi-clientes de nuevo diseño,…
Durante los pocos más de diez años que duraron mis experiencias como consultor y directivo empresarial, tuve la oportunidad de combinar estas actividades con una dedicación universitaria, en tiempos en que lo habitual era una dedicación a tiempo parcial. Durante más de cuarenta años he tenido ya una dedicación exclusiva a la universidad, donde he podido aplicar nuevos planteamientos innovadores. He dirigido diversos departamentos (Investigación Comercial, Informática y Predicción Empresarial, Economía Aplicada) y he impulsado redes inter-universitarias (Hispalink), asociaciones (Asepelt) y un Centro de Investigación (Centro L.R.Klein) con una institución de conexión universidad-sociedad (Ceprede).
Estas múltiples experiencias universitarias me permiten añadir algunas reflexiones adicionales sobre la innovación continuada, que considero imprescindible tanto en las empresas (startup o ya establecidas), como en la Administración Pública, instituciones sociales o las propias universidades y centros de I+D.
A continuación algunas reflexiones y experiencias personales como profesor universitario y en mi etapa previa como consultor y directivo de empresas.
Empecé mi carrera profesional en una nueva empresa puntera de consultoría (Sociedad de Investigación Económica, SIE), verdadera startup, cuyo objetivo inicial era tan innovador para la época (finales de los sesenta) como aplicar los recientes desarrollos de la Investigación Operativa a la gestión empresarial: teoría de grafos, PERT y CPM, teoría de colas, gestión de stocks, técnicas de optimización…Mi primer aprendizaje fue el fracaso inicial: ¡No había demanda para estas técnicas novedosas que ofrecíamos! Tardamos meses en comprender que las empresas demandaban soluciones para sus problemas (rutas de reparto, control de grandes obras,…) y no entraban en las técnicas que debían aplicarse.
En pocos años y con un enfoque renovado, la consultora se convirtió en una de las más importantes y personalmente tuve la oportunidad, ya como director de estudios, de aplicar múltiples herramientas, más o menos sofisticadas, pero siempre al servicio de los objetivo demandados por empresas e instituciones públicas. La lección aprendida puede generalizarse: cualquier productor de bienes o servicios debe evitar confundir su oferta actual con la demanda para satisfacer una necesidad,que admite múltiples y variables soluciones.
Después de unos años como consultor, no pude resistir la tentación de pasar a un nivel directivo (secretario general técnico) de un importante grupo industrial (Cointra, Zanussi, Camping Gas,…). Mi responsabilidad en temas de comunicación interna, comercialización, recursos humanos y automatización de la gestión, me proporcionó múltiples experiencias sobre el papel de la innovación en la supervivencia empresarial. Destacaré sólo las que, con la perspectiva del tiempo, me parecen hoy más interesantes.
La primera es la distancia que separa una buena idea de un proyecto institucional de futuro. Intentar convertir una idea original en una propuesta realista de startup es un largo camino en que una mayoría llega a abandonar. Habitualmente se diferencian cinco fases a diferenciar, la primera de las cuales se conoce como Seel Stage (etapa semilla) de desarrollo de una idea previa. A ella siguen las fases Inicial, Crecimiento, Expansión y Éxito. Quien haya dirigido tesis doctorales en la universidad también conoce bién la enorme distancia (habitualmente medible en años de investigación) que separa la idea inicial de un doctorando, que va transformándose en un núcleo válido, para irse desarrollando en sucesivas etapas.
La segunda es cómo un proyecto interesante, incluso con un business plan aceptable, puede ir consumiéndose en la fase de puesta en marcha por muy diversas razones. En mi experiencia lo más frecuente son fallos en la financiación y en la realización de componentes esenciales (p.ej. contactos comerciales, organización, imagen).
Pero antes, hay que comprobar que los productos o servicios propuestos responden realmente a las demandas de los potenciales usuarios y que tienen un hueco de mercadorespecto a otras propuestas competidoras. El enfoque debe ser global e integrador de nuevos cambios previsibles en un entorno rápidamente cambiante.
Respecto a la propia innovación de Universidad me remito a mi post
https://www.antoniopulido.es/universidad-innovacion-y-capital-intangible//
En próximos post trataré con más detalle por qué tantas startup fracasan y cómo aplicar estas experiencias a todo tipo de empresas.
Antonio Pulido http://www.twitter.com/@PsrA
