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ENTREVISTAS
Entrevista a Antonio Serrano,director de curso protocolario

Junta o Consejo de Familia,opción ante la crisis de la PYME: menos del 15% llega a la 3ª generación

El 28 de marzo, curso en @cemad_es sobre protocolo de sucesión en las empresas familiares

El 61% de las empresas familiares están controladas por la primera generación, el 24% por la segunda, el 9% por la tercera y el 6% por la cuarta y siguientes generaciones.Es el resultado de frecuentes crisis en las empresas y familias que las crean o sostienen.Una de las opciones para afrontarlas se centra en seguir protocolos como el de crear una junta o consejo de familia. Lo explica Antonio Serrano Acitores en un curso convocado por el Colegio de Economistas de Madrid para este 28 de marzo.
Rosana Elvira, Community Manager en Colegio de Economistas de Madrid, 16 de marzo de 2019 Enviar a un amigo
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Junto a las estadísticas del enorme peso de esas  empresas familiares en el PIB y el empleo de cualquier economía, se citan tambien las relativas a que el 90% de los fundadores pretenden que la propiedad y dirección permanezca en manos de la familia. Pero esas empresas familiares tienen una vida media de 35 años y su proceso sucesorio solo culmina con éxito entre un 10% y un 15% de los casos.

El programa del Seminario “El protocolo familiar como instrumento para la continuidad de la empresa familiar tiene por objeto, de una parte, comprender el concepto y las especiales características de las empresas con un marcado carácter familiar y, de otra parte, y con el fin de favorecer su continuidad con el paso de las generaciones, analizar en profundidad la figura del protocolo familiar, tratando para ello cuestiones tan relevantes como su naturaleza jurídica, su contenido esencial, su validez y la publicidad que se puede dar a los mismos.

Su promotor y principal profesor es Antonio Serrano Acitores, Doctor en Derecho por la Universidad Rey Juan Carlos y poseedor de 5 Másters, además de amplia experiencia como abogado en el departamento de corporate y finance de Linklaters antes de crear el suyo y ejercer como profesor de Derecho Mercantil en la cita URJC,  ICADE, Centro Universitario Villanueva y Centro de Estudios Garrigues, además de ser ponente en la Harvard Law School. Es además académico de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación desde 2013 y ganador del Premio de Estudios Financieros del CEF en el año 2014 en  "Contabilidad y Administración de Empresas", asi como autor de ocho libros en sus especialidades y premiado como mejor profesor de Derecho Mercantil y Empresa de España por el portal jurídico www.todojuristas.com en  2017,  Premio al Talento Digital en la modalidad “Apoyo a las Startups” por el Foro del Empleo en la Era Digital y uno de los 100 Economic Leaders for the Future de España por el Instituto Choiseul en 2017. Como emprendedor, es CEO de Spartanhack, CFO de Sinfaltas.com, inversor en varias startups y Director del Máster Executive en Emprendimiento & Startups del Centro de Estudios Garrigues. En2018 quedó finalista de los Premios de Internet “Marca Personal en Redes Sociales”, subcategoría “Ciencia y Tecnología” y fue reconocido uno de los 300 líderes españoles en “Economía Circular e Innovación” por la Advanced Leadership Foundation y la Fundación INCYDE.

En la entrevista con Rosana Elvira, Community Manager en Colegio de Economistas de Madrid, responde a estas preguntas:

¿Qué son las empresas familiares?

Las empresas familiares son aquellas que tienen algún sustrato o algún elemento vinculado con una familia. Una familia, generalmente, empresaria. Son aquellas empresas que o bien la mayoría de la propiedad la posee una o varias familias o bien los administradores pertenecen a alguna familia o bien los empleados pertenecen a un grupo familiar. Muchas veces lo que ocurre es que estos tres elementos se combinan, puede que haya uno, dos o tres. Al final lo importante es ver que haya un sustrato de carácter familiar, un grupo familiar que está presente en una estructura empresarial.

¿Y qué importancia tienen las empresas familiares en la economía?

Sorprendentemente y aunque, generalmente, en las universidades, en las escuelas de negocio nos quieren presentar el estudio de las sociedades como las “grandes sociedades”, lo cierto es que la mayor parte del tejido industrial de una sociedad está basado en la empresa familiar. Yo siempre digo que si cogemos el IBEX-35, más del 50% de las empresas que están en el IBEX tienen al menos origen en una empresa familiar.  Por tanto, hay que tenerlas muy presentes. Otro dato que hay que tener también muy presente es que el 70% del empleo privado lo generan las empresas familiares. En términos de PIB las cifras también son apabullantes y no sólo eso, el 90 % de las sociedades limitadas y de las sociedades anónimas son de naturaleza familiar.

¿Y a qué riesgos se enfrentan las empresas familiares?

El principal riesgo que tiene la empresa familiar siempre es la sucesión. Se suele decir que sólo entre un 5 y un 15 % de las empresas familiares llegan a tercera generación. ¿Por qué? Porque surgen los típicos conflictos familiares dentro de lo que es la empresa. Y por tanto lo que es necesario es ver cómo organizar esa sucesión en la empresa familiar a efectos de aislar a la empresa familiar de esos conflictos familiares.

¿Y qué papl desempeña el protocolo familiar en las empresas familiares?

El protocolo familiar para esto es clave. Precisamente para intentar evitar o prevenir estas crisis familiares que ocurren en todas las familias y en todas las empresas familiares. Lo que se pretende es llevar a cabo un pacto de socios entre los miembros de la familia con el objetivo de organizar la sucesión empresarial por una parte, y por otra parte intentar aislar de los conflictos a la empresa creando mecanismos u órganos al margen de lo que pueda ser la Junta de Socios o el Órgano de Administración, creando muchas veces lo que se conoce a través del protocolo familiar como la Junta de Familia o el Consejo de Familia, precisamente para aislar a la empresa de esos problemas y para organizar el proceso sucesorio que tantas veces se estropea.
 

Casos, conflictos habituales y cómo prevenirlos
Algunas de las referencias sobre los casos de éxito en la empresa familiar española incluyen a Inditex, Tous, Barceló, Roca, Mercadona, El Corte Inglés, Sol Meliá, Mango, Codorniu y Osborne. Entre las problemáticas más frecuentes en la relación familiar como fuente de conflictos que afectan a la empresa, siguiendo a Aldo Schlemenson en su libro "Desarrollo Organizacional de las Pymes y Empresas de Familia, La conducción en épocas de crisis", y según la Guía para evitar conflictos de EAE Businesss Scholl, 2ª Escuela de Negocios según el Ranking MERCO 2018, destacan los siguientes:
  •  La sucesión: es un momento crítico que implica muy distintos problemas a nivel familiar, patrimonial y empresarial.
  • Superposición de dos sistemas, familia y empresa: dobles roles y falta de separación entre ambas áreas.
  • Preferencias personales: no diferenciar entre los afectos y el bien de la empresa en la gestión a la hora de atribuir sueldos o puestos.
  • Un sistema excesivamente personalizado: falta de flexibilidad y exceso personalismo en la dirección.
  • La emotividad: trabajar con familiares puede añadir un componente extra emocional en cualquier interacción.
  • Choque generacional: las ideas de las generaciones más jóvenes chocan con la visión tradicional.
  • No saber delegar: delegación desdibujada, en ocasiones por la existencia de personas imprescindibles.
  • La falta de mecanismos: ausencia de reglas y tratamiento de situaciones problemáticas.
  • Responsabilidades confusas: superposición de roles y funciones sin definición clara o indefinidos.
Los expertos indican que conocer cuáles son los conflictos recurrentes constituye una pista fundamental a la hora de buscar soluciones que nos ayuden a prevenirlos. El mismo Schelemenson propone poner en marcha estrategias prácticas como las siguientes:
  •  Mantener las líneas de comunicación abiertas: reuniones regulares, tanto dentro como fuera del trabajo y respetar los canales oficiales de la organización.
  • Intentar minimizar el choque generacional: aunque se inevitable, una mente abierta ayudará a dialogar y favorecerá llegar a acuerdos.
  • Contar con un colaborador o consultor experto: su visión independiente en asuntos de finanzas o de cualquier otro campo ayudará a facilitar los procesos.
  • Diseñar una organización profesional: para un funcionamiento racional orientado a la productividad, sobre todo cuando la empresa aumenta su tamaño, para así dirimir problemas y definir los puestos en responsabilidades y salarios.
  • Protocolo familiar: tener acuerdos y reglas de funcionamiento claras sobre roles y responsabilidades será un primer paso para un tratamiento profesional de los conflictos.
  • Establecer un plan sucesorio: hacerlo con suficiente antelación para superar un desafío tan importante, del que dependerá el futuro de la empresa.

 


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